全国免费服务热线:
13030876983

新闻中心

当前位置:新闻中心

麦当劳企业文化的基石

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-10-04 23:32:23 * 浏览: 11
与同行相比,财富50强公司是麦当劳公司文化的基石,在管理质量,产品/服务质量,创新和以人为本的管理方面得分很高。在《财富》杂志的700个组织(非特定性HR-)中,麦当劳排名第七,卡特彼勒排名第16,埃森哲排名第33。尽管这三家公司的发展历史,客户基础和产品服务完全不同,但它们是三种完全不同的公司,但是它们在成功经验上有很多共同点。这三家公司均以客户为中心,以团队为中心。作为您企业文化的基石。麦当劳(McDonald's)在1960年代和1970年代崛起,并在1980年代赢得了汉堡王(Burger King)的比赛。到1990年代末,麦当劳的经济实力显着增强,并已成为一家具有竞争力的公司。进入21世纪初,麦当劳进一步整合和加强了公司创始人Ray Crocker提出的“质量,服务,清洁,价值”的企业文化。团队合作,谦虚,基于绩效的奖励,创新和多样性是这家快餐业巨头文化的核心。 “尽管麦当劳是一家在全球119个国家/地区拥有40万员工的公司,但是只要您走进任何一家麦当劳,您都可以清楚地感受到并认识到麦当劳的文化。”麦当劳在橡树溪的总部,执行副总裁兼首席抚顺人力资源官理查德·弗兰克斯(Ill。Franscher)说。对于全球咨询公司埃森哲而言,企业文化包括客户价值创造,全球整合以及个人的尊重,改善和管理。该公司的抚顺人力资源总监吉尔。斯玛特说:“我们对与企业文化不符的事物零容忍。”拥有13万名员工和500个分支机构,我们的客户以诚信,卓越,合作和承诺的心态遍布全球108个国家的卡特彼勒。 。作为他们文化的核心。卡特彼勒首席抚顺人力资源官兼副总裁金伯利·豪尔(Kimberly-Haul)表示:“文化是一种行动,而不是墙上悬挂的标志。”多年来,当公司面临海外竞争挑战,销售周期调整以及劳资关系紧张的许多挑战时,我们要做的第一件事就是加强企业文化。公司关于企业文化的法规诞生于1925年,并于1944年实施了一系列行为守则。特别是,当您遇到麻烦时,您必须坚持自己的价值观。在2008年至2009年的金融危机期间,卡特彼勒不得不裁员全球员工,并取消了一些毕业生就业通知。在执行这些操作时,Caterpillar不仅表示感谢或抱歉。该公司打电话给被解雇的员工解释公司的困难,并承诺一旦情况改善就重新雇用他们。后来,公司做到了。卡特彼勒决定向毕业生提供数千美元,以补偿给他们带来的不便。卡特彼勒抚顺人力资源管理部门对裁员的处理可以说是在公司政策中充分利用公司文化的一种情况。 Hay Group副总裁杰夫(Jeff)表示:``成功的公司将公司的文化价值观嵌入公司的整个管理流程中,贯穿于整个员工管理生命周期(从招聘,雇用,入职,抚顺绩效管理到奖惩)。白木说。招聘与职位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的一步。在麦当劳,这意味着无论招聘人员在哪个职位上工作,他都必须首先成为整个团队的成员。麦当劳执行副总裁兼首席抚顺人力资源官理查德说:“过多的以自我为中心的人通常会在面试过程中被淘汰,即使他们进入公司,也将在未来的工作中被撤职。”弗朗西斯说。除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外,麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖励结构设计中。对于麦当劳的员工来说,如果所有团队成员的团队营业收入均未达到上一年规定的限额,则他们不具备获得奖励的资格。如果团队的表现达到或超过在规定的限额内,团队成员的个人表现将决定其最终收入。例如,如果团队的绩效超过指定金额的120%,则意味着团队中的员工可以获得的薪水是基准薪水的120%至150%,而绩效不佳的员工可能只会获得基准薪水赔偿。工资的70%到80%。弗朗西斯说:“这种奖惩激励系统和薪资结构设计,很好地反映了麦当劳团队的业绩,这是公司的第二核心企业价值。”从公司的一线主管到公司的副总裁再到首席执行官,公司的领导力培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。 “我们反复发现,领导力培训和晋升制度的质量在于公司是否可以形成强大的文化,以及这种文化是否可以帮助公司完成其业务战略。”合益集团副总裁白牧。从杰出的一线高管到高层管理人员,卡特彼勒在过去两年中制定并建立了一套出色的领导力责任制和领导力选拔培训计划。该公司首席抚顺人力资源官兼副总裁金伯利说:“领导承诺计划的重要组成部分,'作为一名教师的领导者,使公司走出了低迷期。”霍维尔说:“这使这里的每个员工都希望成为一名老师。”尽管卡特彼勒与外部组织开展了很好的合作,以开发培训(例如与迪士尼合作),但仍使用该网络加强了与执行领导和同事之间的沟通。沟通以帮助高潜力管理人员提高知识和能力,为卡特彼勒培训计划的成功铺平了道路,与斯坦福大学合作连续五周以工作为导向的行政职位模块培训也对进一步深化发挥了重要作用卡特彼勒培训计划。但是,当公司遇到麻烦时,可以使用尽可能多的内部人员来确保培训计划的可持续性。 “我们为此感到非常自豪,”豪尔说。对于拥有全球员工的跨国公司而言,如何形成一种被所有员工普遍认可的企业文化可能是一个挑战。埃森哲是一家全球咨询公司,没有实体总部,它可以通过广泛的在线培训和高级电话会议来克服实体边界的影响,从而在所有员工之间建立一致的文化认同。 “有人说,文化是没有人监督的行为。在埃森哲公司,我们正在实践这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的Smart说。协作是必须的,因为团队成员来自不同的组织和不同的地理位置。在Smart称之为“重点”的矩阵式组织和培训方法中,许多人由于“我”而不是“我们”的不合作而无法生存。 2011年,埃森哲在培训方面投入了8亿美元,每名员工每年接受超过50个小时的培训。为世界各地的所有员工设计的定制培训课程从电话和互联网到集中式校园培训。为了应对作为文化建设的重要组成部分的领导力发展,埃森哲利用Jabber,思科网络和ADoby Connection等协作技术来实现组织之间的跨境协作。通过这些技术,您可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事会面,而没有异样的感觉。无论是跨国公司还是本地化公司,无论是为消费者进行品牌推广,还是从品牌到企业的品牌推广,还是已经具有长期文化底蕴并准备向全球扩展的公司,HR都是在企业中。文化的建立和企业文化在发挥重要战略影响力方面的重要作用极为重要。在这方面,麦当劳执行副总裁兼首席抚顺人力资源官理查德(Richard)。 Frances出色地总结道:“发展战略可以改变,人才战略可以改变,但是企业文化必须得到认真维护和精心培养。”鼎企业文化系统服务商